uhuruの開発手法と組織運営

数多くのクラウドサービスが提供され、それぞれが独自の進化を遂げている現在、各サービスの特長を捉えて自社のシステムに最適なクラウドを選択するのは容易ではありません。そこでウフルでは、これまでに2,000を超えるプロジェクト実績を生かし、お客様の要望にもっともマッチするクラウドサービスの組み合わせをご提案してきました。さらにクラウド環境や最新のテクノロジーを駆使し、お客様のビジネスアイディアを実現するシステムの構築も支援しています。

このようなクラウドを活用したシステム構築を担う、デリバリーイノベーション本部の本部長である吉原庄三郎、そしてジャイロ・イノベーション・グループゼネラルマネージャの小松哲平に、ウフルが取り組む新たな開発スタイルについて語ってもらいました。

(左)執行役員デジタルイノベーション事業本部長吉原庄三郎、(右)デリバリーイノベーション本部本部長小松哲平

あらゆるクラウドを駆使してお客様のシステム構築を支援

――吉原さんと小松さんがウフルに入社した経緯を教えてください。

吉原：私はIT業界に入って20年ほど経ちましたが、システム開発という仕事を追求したいという思いがずっとありました。昨年1月にウフルに入社してからはデリバリーイノベーション本部の本部長として、組織的にシステム開発に取り組んでいます。

小松：私はユーザー系のシステム子会社でプログラマとして働き始めたのが最初です。ただシステム開発に携わっていると、うまくいかないことが山ほどあり、プログラミングしているだけじゃ駄目だなと思うようになりました。その後PMとなりましたが、そもそも組織を変えなければならないと思うようになったんです。

ウフルは良い意味でも悪い意味でも真っ白な会社だったので、ここで思っていた組織が作れるれるんじゃないか、チャレンジできるんじゃないかと考えて入社することを決めました。現在はデリバリーイノベーション本部の中で、自分が考えた組織の実現に向けて取り組んでいるという形です。

――これまで、どのようなシステムを構築されてきたのでしょうか。

吉原：もともとSalesforce.comを扱っていた経緯から、CRM系のシステム開発を得意としており、事例も数多くあります。最近では、それに加えてAmazon Web Servicesをはじめとする幅広いクラウドを活用し、お客様のポータルや業務システムといったあたりにまで対象を広げている状況です。さらに全社的にIoTに取り組んでいることもあり、IoTに関連するシステムも開発しています。

小松：IoTには私たちとしても非常に注目しています。ただ、これまで開発してきたエンタープライズシステムはコストを削減する、あるいは売り上げを拡大するなど、目的が確立されていますよね。しかしIoTは、そのあたりがまだ見えづらい。将来に確実につながるテクノロジーではありますが、そこに至るまでの道のりが不明瞭な部分はあったのかなと感じていました。

吉原：そうですね。特にウフルはまだ市場もできていない、かなり早いタイミングからIoTに取り組んでいます。そのためマーケットを開拓しつつ、我々自身もノウハウを蓄積してソリューションを広げてきました。現状では、PoCを実施して終わるのではなく、その成果を如何に次につなげるのかがテーマとなっています。現時点でわかりやすい解があるわけではありませんが、このIoTという道具を使ってどうやってビジネスや業務を変えていくのか。そういったことを考えるフェーズに移っている状況ではないでしょうか。

ウフルで実践されている「ジャイロ型組織」とは

――先ほど小松さんから「自分が考えた組織」という言葉がありました。それはどのような組織なのでしょうか。

小松：現状におけるシステム開発はプロジェクトドリブンなアプローチです。プロジェクトが始まると人が集まってチームを作り、その中でシステムを開発していく。このチームのメンバーはさまざまなシステム開発会社から集められた人たちで、プロジェクトが終わると元に戻っていく。ただ、この形では育成だとかナレッジの蓄積がプロジェクトの中で閉じてしまい、終わると全部なくなるんですよ。またエンジニアの育成も進みません。これを繰り返していては、永遠に生産性は上がらないと考えたことから、新しい組織形態を模索するようになったんです。

――確かに、プロジェクトごとにメンバーが変わる状況では、チームとしてナレッジを蓄積することは不可能ですよね。それをどのように解決されようとしているのでしょうか。

小松：まずナレッジの蓄積やエンジニアの育成の仕組みをプロジェクトチームの外に出して、その外側にある組織の中で持つことを考えました。これが「ジャイロ型」と呼んでいる組織の原型です。さらに組織や人が成長していくためには、PDCAサイクルを回していくことが大切になります。こういうプロセスで仕事をしてみた、だけどここがうまくいかなかった、じゃあ改善しましょう。そういうサイクルを回す仕組みが必要だということで、組織のいろんな部分にPDCAの回転軸を設けました。こうして組織としてPDCAサイクルを回し、プロジェクトドリブンではなく、組織ドリブンにシステム開発をしていこうというのがジャイロ型組織の本質です。

―― ジャイロ型組織では、単にナレッジを組織に蓄積するだけでなく、育成にも力を入れているのですか。

小松：そうですね。これまでの育成は、その人が知っていることを誰かに教える。個人のナレッジを人にインストールするということです。これに加えて座学での研修しかなかった。これを1度やめて、ナレッジをまず蓄積しましょうと。その上で、ナレッジを使っているプロセスを教えることで人に知識をインストールしていく。それが組織の育成だと定義したのです。人を育成できる組織にしないと続かない、だからナレッジを蓄積して人にインストールする。それを仕組み化すればうまくいくんじゃないか。それが今のジャイロ型組織の仮説になっています。

吉原：従来型の組織だと、育成とナレッジマネジメント、プロジェクト運営が別々のテーマで扱われていて、連携されていない。これらを別々に進めると、全体のPDCAサイクルが回らない。そうではなく、育成、ナレッジの蓄積、プロジェクト運営を通してサイクルを作ることがすごく重要で、そのためには1人の人間が全体を見ながら組織を作っていかないと無理なんですね。

小松：こうしたことは以前の職場でも考えていましたが、必要な権限を与えてもらうことが難しかったり、すでにできあがった組織ではダイナミックに変えることが難しかったりといった壁がありました。

吉原：しかしウフルという会社には、そういった余計な壁がなく、また自由という社風もあります。新しいことにチャレンジすることに対して、経営層からの協力も得られる。そうして経営層の理解を得つつ、私が本部長としてそのための場所を作り、その中で小松が組織作りに取り組む。その意味で、理想的な環境になっていると思います。

組織として価値を提供することがウフルのゴール

――そのほかに、従来のプロジェクトドリブンで進めるシステム開発との違いはありますか。

小松：組織として全員が一体となってアプローチしているので、1つのプロジェクトが成功してもほかのプロジェクトが失敗しては意味がありません。そのため、たとえばエース級の人材は早く別のプロジェクトに移らせるようにしています。エースが移動しないと、次の人のためのポジションを空かないためです。エースはさっさと次のプロジェクトに移って席を空ける。そうすると、そのエースが使っていたプロセスを別の人が試せるんですね。そうやって回していくと、少しずつできる領域が広がっていく。普通の組織だと、プロジェクトマネージャはエース級の人材を手放したがらないと思うんですが、ジャイロ型組織ではまったく逆です。

吉原：エース級の人材にとっても、1つのプロジェクトにどっぷり浸かるのは好ましい状況ではない。新しいことにチャレンジできませんから。さらに、その人がすべて抱え込むと組織としてもプラスにならない。そうなると、後輩を育成したり、プロセスを含めたナレッジを共有したりと、仕組み作りにも積極的に関わるようになります。

――そうしてエース級の人材がいろんな場所で活用できるようになり、またそれが人材育成にもつながれば組織としても強くなるということですね。

吉原：お客様から見た場合、その会社を信用して発注するわけです。そうして会社の看板で案件が生まれているのに、優秀な一部の人材の力で対応しているのは矛盾でしょう。さらにエース級の人材が割り当てられなければ、お客様が期待されている結果が得られない可能性もある。これは業界のいびつな面の1つだと思っています。なのでウフルでは組織として価値を提供したい。特定の誰かが優秀だからではなく、ウフルに頼めばいい仕事をしてくれる。そういう状態になることがゴールだと考えています。

――最後に、今後の取り組みについて教えてください。

小松：ジャイロ型組織の取り組みをデリバリーイノベーション本部全体に広げていくことが直近の課題です。人が増えれば増えるほど、ナレッジが蓄積されるスピードも、改善のスピードも上げられます。そうして、少数精鋭ではなく、人が増えたほうがうまくいく組織を作りたい。IT業界を変えたいと思っているので、人がいっぱいいるからこそ、ナレッジがたくさん蓄積されて、個々の成長にもつながっていくという組織を作ることが僕のテーマです。

吉原：ジャイロ型組織のメリットをお客様に実感してほしいですね。ウフルに頼むと何でこんなに違うのかと言っていただけるような組織を作っていきたいと思います。